02 应对密码：调整布局，聚焦主业，「危中见机」
“所谓危机，‘危险’之中有时也蕴含着‘机遇’”，某种意义上，这是分众传媒董事长江南春与雅迪电动车董事长董经贵的共识。
分众传媒就是创立于SARS肆虐的2003年。当年的“克难”的经历，至今让江南春记忆犹新：SARS让分众员工上门开拓电梯媒体业务受阻，但在困境中的不懈努力却带来了机会——分众在SARS期间的挑灯夜战打动了公司对面的软银。
2003年5月，分众迎来了软银的投资，6月之后，分众迎来了它的“黄金5年”。
类似的故事，发生在江苏电动车品牌雅迪科技上。董经贵回忆，2002年-2003年，正值电动车的市场启蒙期。疫情的爆发，让人们意识到坐公共交通的局限性，电动车成为首选的交通工具，一时间产品供不应求。这直接推动了雅迪的崛起。
当然，“危机”中的“机”不会凭空到来。它需要去“识”、去“寻”，去主动探索、去综合考量。这就是为什么，当2003年电动车行业的红利到来，许多企业并没有像雅迪那样异军突起——粗制滥造，产业链质量低，低下的品牌意识、产品意识，让许多企业痛失好局。
市场很热，但是雅迪很冷静，它没有忘记“机会越多，问题越多”的行业铁律，选择抓品质。雅迪赢在了“发自内心地为消费者好”。
回溯企业家们“危中见机”的应对之道，我们看见了数条路，它们都没有离开一个词，“布局”。
深耕奶粉行业58年的奶粉品牌飞鹤，如今是中国婴幼儿奶粉市场销量第一的品牌。在过去20年中，飞鹤乳业董事长冷友斌冲出过2003年的非典和2008年的三聚氰胺事件两次“挑战”。
沉淀过往，他的总结是：“优秀的企业家要有预见性，凭市场的经验和敏锐性，调整战略和资源的布局，快速调整。”
2003年非典疫情促使电子商务、淘宝的快速崛起，飞鹤也完成了“渠道之变”，由传统的大经销商体制，转变为扁平化的1级经销商;由渠道销售拉动型，转变为以品牌、产品去拉动，并组建自己的电商团队。
2008年三聚氰胺事件爆发，飞鹤有预见性的产业集群布局帮助企业平稳度过，由过去的传统养殖模式(农民+奶站)，转变成大牧场产业集群自给的模式，大大提升了奶源品质，也为飞鹤的快速崛起奠定了坚实的基础。
在市场压力下，更多的企业选择的布局方式是“聚焦”。相比于“壮士断腕”，实际上，他们所做的更值得被看做一种“重新定位”——这与美国商学大师波特“竞争理论”中所描述的“一般性战略”不谋而合，它们是总成本领先(建立高效、规模化的生产设施)、差异化和专一化。
劲仔食品董事长周劲松从1989年开始在湖南平江做休闲食品，至今已经超过30年。在2000年，他遇到了创业路上的危机。彼时，周劲松大力扩张，在沈阳、成都、义乌等地相继大规模办厂。
然而，短期内大规模的粗放扩张下人才储备和管理的缺失，使品牌出现产品品质不稳定、效益下降的情况，一些工厂甚至出现了亏损。
为摆脱困境，周劲松开始了探索性的改革。一方面，他转让低效资产进行收缩，仅保留了大本营的工厂。另一方面，凭借积累沉淀多年的调味研发经验和全国销售网络，他进军“小鱼仔”市场——这一产品口味独特、资源丰富，市场认同度高，除湖南湖北以外的市场几乎空白，发展空间极大。
这次聚焦与改变，让如今的劲仔食品，成为了全国的休闲鱼制品行业的领先企业。抉择类似的，是溜溜梅董事长杨帆和九牧王董事长林聪颖。
在杨帆的记忆中，印象最深的转折有两次。
一次是2005年，壮士断腕，砍掉众多其他类型的业务，聚焦做青梅食品，“少则得，多则惑。资源一定是有限的，我们必须把有限的资源用在最大的机会上。一旦认准，就全力以赴!” ，正是这份聚焦，成就了溜溜梅青梅零食第一品牌的地位。
第二次是2008年亚洲金融危机的时候，零食行业呈萧条之貌，众多企业受到冲击，开始收缩战线，但杨帆选择了条不一样的道路，“那一次非常关键，我跟我们副总裁讲，借钱也要打广告。越是没人做，你去做就会越有效果。”这一次投入让溜溜梅成功腾飞，“我们实现了连续三年翻番增长。”
在今天，做服装31年的林聪颖依旧不考虑多元化——他和他的九牧王，坚持只做中国最好的西裤。靠着一条裤子，他冲过了1997年亚洲金融危机，2003年非典和2008年金融危机，三道关隘。别人问他“诀窍”的时候，他总是指向办公室里这么一行醒目的字：
“企业诞生之日，就开始与死亡争夺时间。”
可见，非警惕与敏捷之心，不能载企业过关。
