改变管理机制
“出现这些问题还是说明过去中移动的管理存在漏洞，必须加强内部的审查监督。”付亮评价说，比如在一些细节和定义上，要做出更多可操作性规范。
对于重大工程项目投资和物资采购方面的问题，中移动表示其内部已经修订《固定资产投资管理办法》、《招标实施办法》等制度，进一步“规范零星采购、非工程建设类产品采购的管理”，并“界定必须招标和公开招标的范围”，从而细化工程项目、物资采购的操作流程和实施程序。
“要管好各个分公司，还要进一步把考核的目的和指标更加明确化。想清楚什么样的KPI(关键绩效指标)最终能收获到怎样的效果。”前述运营商合作方人士告诉记者，目前中移动并不缺KPI，相反，可能是各种严苛的KPI一层一层下压之后，反而会逼迫地方公司在其他方面去做一些违规的事情。
事实上，中移动所倡导的KPI文化曾为其过去的“大象快跑”立下了汗马功劳。比如由于数据业务的考核被写入到KPI的指标当中。让地方分公司发展移动互联网业务的积极性大增。
但同时，过度的重视另一方面又导致乱象，甚至贪腐问题开始出现。比如当年音乐基地出事之后，围绕数据业务就挖出一系列腐败窝案。
付亮认为，“KPI的考核应该更加注重长效，而不是一些短期目标，比如这个月的用户量要到多少，某业务的消费要达到多少。”如果只关注短期指标的话，压力之下地方分公司很可能会出现一堆虚假用户，或者“自消费”行为。
再比如说，为了达到提高上市公司利润的目标，中移动还有意将亏损等成本放入集团公司承担。审计署报告显示：2005年以来，中移动集团对外重大投资(收购)项目共6个，其中由集团公司承担3个亏损项目(近3年累计投资亏损31.86亿元)，由上市公司承担3个盈利项目(近3年累计取得投资收益62.17亿元)，利益分配向上市公司倾斜。
